Nachhaltigkeit scheitert in Organisationen selten am Erkenntnismangel. Viel häufiger scheitert sie an der Umsetzung. Strategien sind formuliert, Berichte erstellt, Ziele definiert und trotzdem entsteht nicht die Bewegung, die es braucht. Genau an dieser Stelle setzt ein Gedanke an, der im gemeinsamen Webseminar von Marius Hasenheit von sustentio und Ella Lagé von TheDive im Zentrum stand: Nachhaltigkeitsmanagement und Organisationsentwicklung gehören zusammen.
Denn ein Nachhaltigkeitsbericht ist noch keine Veränderung. Eine Roadmap ist noch keine Verankerung. Und ein ambitioniertes Ziel entfaltet erst dann Wirkung, wenn eine Organisation in der Lage ist, es gemeinsam zu tragen, zu priorisieren und Schritt für Schritt umzusetzen.
Im Kern geht es um eine nüchterne, aber folgenreiche Einsicht: Nachhaltigkeitsprozesse sind weder ein reines Fachthema noch ein reines Kulturthema. Sie brauchen beides – fachliche Klarheit und organisationale Entwicklungsarbeit.
Reporting zeigt oft nicht nur Zahlen, sondern Reibung
Ein besonders starker Gedanke aus dem Seminar war die Rolle von Nachhaltigkeitsreporting als Diagnose-Tool. Berichterstattung ist nicht nur ein Format zur Offenlegung. Sie macht sichtbar, wo es in Organisationen bereits knirscht.
Sobald Daten zusammengetragen, Verantwortlichkeiten geklärt und Aussagen abgestimmt werden müssen, treten Bruchlinien zutage. Abteilungen arbeiten nebeneinander statt miteinander. IT- und Datensilos erschweren den Überblick. Unterschiedliche Reifegrade werden sichtbar. Und nicht selten zeigt sich, dass Zuständigkeiten auf dem Organigramm zwar formal existieren, im Alltag aber nicht wirklich gelebt werden.
Gerade beim Thema Nachhaltigkeit fällt zudem auf, wie oft die Rolle im Unternehmen noch zu schwach verankert ist: neu geschaffen, personell knapp besetzt, mit großem Erwartungsdruck, aber ohne ausreichendes Mandat. Mal liegt die Verantwortung bei einer einzelnen Person, mal in einem engagierten Arbeitskreis, häufig jedoch zusätzlich zum Tagesgeschäft. So entsteht leicht die paradoxe Situation, dass Nachhaltigkeit offiziell wichtig ist, operativ aber immer wieder untergeht.
Die eigentlichen Blockaden sitzen tiefer
Wo Nachhaltigkeitsprozesse stocken, liegen die Ursachen meist nicht nur in fehlenden Daten oder knappen Budgets. Im Seminar wurde deutlich, dass sich hinter vielen stockenden Prozessen systemische Widerstände verbergen.
Typisch sind Spannungen zwischen kurzfristigen Interessen und langfristigen Zielen. Hinzu kommen regulatorische Unsicherheit, Kostendruck, konkurrierende Prioritäten, unklare Mandate und widersprüchliche Botschaften aus der Führungsebene. Nachhaltigkeit soll wichtig sein – belohnt wird aber oft weiterhin vor allem kurzfristige Effizienz oder Gewinnmaximierung. Das erzeugt Orientierungslosigkeit und bremst Veränderung aus.
Besonders relevant ist dabei ein Aspekt, der in vielen Unternehmen kaum adressiert wird: Gefühle. Transformation ist nicht nur ein rationaler Prozess. Sie löst Sorge, Überforderung, Wut, Ungeduld, Hilflosigkeit, aber auch Vorfreude und Tatendrang aus. Diese Emotionen wirken – ob sie benannt werden oder nicht. Werden sie ignoriert, steuern sie Prozesse im Hintergrund mit. Werden sie ernst genommen, können sie zu Orientierung und Energiequellen werden.
Genau darin liegt ein wichtiger Perspektivwechsel: Blockaden sind nicht nur Störungen. Sie sind Hinweise darauf, wo Entwicklung nötig ist.
Nicht alles lösen – aber das Richtige bearbeiten
Ein hilfreicher Ansatz aus dem Seminar war der von TheDive entwickelte sogenannte Zielkonflikte-Navigator. Dahinter steht eine einfache, aber wirksame Logik: Nicht jede Spannung lässt sich sofort bearbeiten. Manche Konflikte liegen im direkten Einflussbereich eines Teams oder einer Organisation, andere nicht.
Der Unterschied ist entscheidend. Denn wer versucht, alle systemischen Widersprüche gleichzeitig zu lösen, überfordert Prozesse schnell. Wer dagegen sauber trennt zwischen dem, was aktuell bearbeitbar ist, und dem, was zunächst geparkt werden sollte, gewinnt Handlungsfähigkeit zurück. Dieses „Parken“ ist kein Wegducken, sondern oft eine produktive Entlastung: Nicht alles muss heute gelöst werden, damit Bewegung entstehen kann.
So entsteht Raum für die wichtigere Frage: Was ist der nächste sinnvolle Schritt innerhalb des eigenen Einflussbereichs?
Was es braucht: klare Ausrichtung, echte Ressourcen, anschlussfähige Umsetzung
Im Seminar wurden drei Richtungen beschrieben, in denen Entwicklung stattfinden muss: top down, horizontal und bottom up.
Top down braucht es ein gemeinsames Ambitionsniveau, klare Kommunikation und ausreichend Ressourcen. Häufig fehlt schon ein gemeinsames Verständnis davon, was Nachhaltigkeit für die eigene Organisation überhaupt konkret bedeutet. Solange dieses Verständnis nicht geteilt wird, bleiben auch Strategien widersprüchlich.
Horizontal braucht es Klarheit über Wesentlichkeit, Ziele, Prioritäten und Verantwortlichkeiten – aber eben nicht in der Logik starrer Planung allein. Nachhaltigkeitsprozesse funktionieren besser, wenn Strategie nicht nur verordnet, sondern aus der Organisation heraus anschlussfähig gemacht wird. Dazu gehört auch, Zielkonflikten und Emotionen Platz zu geben, statt sie als Störgeräusche zu behandeln.
Bottom up brauchen Teams die Möglichkeit, wirksam zu werden. Nicht nur als ausführende Einheiten, sondern als Mitgestaltende. Dafür braucht es Zeit, Wissen, ein klares Mandat und einen Rahmen, in dem erste Schritte klein genug sind, um machbar zu sein – aber relevant genug, um Wirkung zu erzeugen.
Gerade bei hoher Komplexität hilft kein Perfektionsanspruch, sondern ein Vorgehen in kleinen, lernfähigen Schritten: Wo ist die größte Spannung zwischen dem, was heute ist, und dem, was sein sollte? Was ist ein sicherer nächster Schritt? Was lässt sich testen, evaluieren und weiterentwickeln? So wird aus Überforderung wieder Selbstwirksamkeit.
Nachhaltigkeit braucht Organisationsentwicklung – und umgekehrt
Ein besonders starker konzeptioneller Beitrag des Seminars war das gemeinsame Modell von sustentio und TheDive: die Verbindung des Donut-Modells mit einem Zeit- und Entwicklungsraum zur „Helix“.
Der Ausgangspunkt: Das Donut-Modell beschreibt einen sicheren Raum für Entwicklung – innerhalb sozialer und ökonomischer Grundlagen und innerhalb ökologischer Grenzen. Ergänzt man diesen Raum um die Dimension von Zeit und organisationaler Entwicklung, entsteht eine Helix: ein Entwicklungsraum, in dem Nachhaltigkeit nicht als statischer Zielzustand verstanden wird, sondern als fortlaufende Bewegung.
Das Bild ist stark, weil es zwei Dinge zugleich sichtbar macht. Erstens: Entwicklung braucht Zeit. Zweitens: Sie darf Menschen und Umwelt nicht auslassen. Nachhaltigkeit wird damit nicht zum Add-on einer ohnehin laufenden Transformation, sondern zum Rahmen, in dem Entwicklung überhaupt verantwortungsvoll stattfinden kann.
Oder anders gesagt: Es gibt keine erfolgreiche Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie ohne Organisationsentwicklung. Die eigentliche Frage ist nicht, ob Organisationsentwicklung stattfindet – sondern ob sie bewusst gestaltet wird.
Zwei Praxisbilder, ein gemeinsames Muster
Die im Seminar vorgestellten Cases unterstreichen diese Logik sehr deutlich.
Im Fall einer Tochtergesellschaft eines DAX-Konzerns aus dem Softwareumfeld zeigte sich, dass Nachhaltigkeitsbestrebungen zwar grundsätzlich vorhanden waren, aber wie so oft auf widersprüchliche Signale, unklare Mandate, unzureichende Kommunikation und mangelnde Ressourcen trafen. Entscheidend war hier nicht nur die fachliche Bearbeitung von Green-IT- und Produktfragen, sondern vor allem die Klärung des gemeinsamen Ambitionsniveaus, die Identifikation zentraler Stakeholder*innen und der Aufbau einer tragfähigen internen Bewegung.
Im zweiten Fall, dem Nachhaltigkeitsbericht für die OFB Projektentwicklung GmbH, wurde deutlich, dass selbst in einem fachlich stark anschlussfähigen Umfeld unterschiedliche Nachhaltigkeitsverständnisse, Prioritäten und Dynamiken zusammengeführt werden müssen. Der Bericht war hier nicht nur Dokumentation, sondern auch Anker: ein gemeinsamer Referenzpunkt, der Orientierung schafft, wenn sich Teams, Prioritäten und Konstellationen im Laufe der Zeit verändern.
Beide Beispiele zeigen: Gute Nachhaltigkeitsarbeit braucht mehr als Fachwissen. Sie braucht Übersetzung, Anschlussfähigkeit, Klarheit und Formate, die gemeinsame Bewegung ermöglichen.
Von der Roadmap zur Verankerung
Viele Nachhaltigkeitsprozesse scheitern nicht an fehlender Ambition, sondern an fehlender Verankerung. Genau deshalb lohnt es sich, Nachhaltigkeit weniger als isoliertes Programm und stärker als Entwicklungsaufgabe zu betrachten.
Das verändert den Blick. Dann geht es nicht mehr nur um Kennzahlen, Maßnahmenpläne oder Zuständigkeiten, sondern auch um Fragen wie:
- Welche Spannungen blockieren den Prozess wirklich?
- Wo fehlen Mandat, Ressourcen oder Klarheit?
- Welche Botschaften sendet die Führung tatsächlich?
- Welche Konflikte sind bearbeitbar – und welche sollten vorerst geparkt werden?
- Und: Wie entsteht aus dem Anspruch ein nächster konkreter Schritt?
Die vielleicht wichtigste Botschaft aus dem Seminar lautet deshalb: Nachhaltigkeitsprozesse lassen sich neu beleben, wenn fachliche Präzision und organisationale Entwicklung zusammenkommen. Nicht als Gegensätze, sondern als zwei Seiten derselben Umsetzung.
Persönliches Fazit
Nachhaltigkeit wird in vielen Organisationen noch zu oft wie ein Zusatzprojekt behandelt: wichtig, aber nebenbei. Das greift zu kurz. Wer Nachhaltigkeit wirklich verankern will, muss die Organisation mitentwickeln.
Reporting kann dabei ein Frühwarnsystem sein. Zielkonflikte müssen sichtbar werden, bevor sie Prozesse lähmen. Führung braucht Klarheit, Teams brauchen Wirksamkeit, und Veränderung braucht Räume, in denen auch Unsicherheit, Reibung und Emotionen bearbeitbar werden.
Die gute Nachricht: Genau darin liegt kein Hemmnis, sondern ein Hebel. Sobald Nachhaltigkeit und Organisationsentwicklung zusammen gedacht werden, entsteht aus Blockade wieder Bewegung – und aus einzelnen Maßnahmen ein Prozess, der tragfähiger, realistischer und wirksamer ist.
Ella Lagé & Marius Hasenheit
Dies ist eine KI-gestützte Zusammenfassung.